大公司激發內部創新，有個全新模式

根基穩固的大型企業，投入龐大精力與資金，推動數位轉型。其中有許多計畫，都由鬥志旺盛的「內部創業者」領導，在既有公司內部創立新的數位事業，但他們通常經營得很辛苦，而且不會得到公司內其他事業體太多尊重。是否有更有效的方式，可以推動企業的內部創新？本文作者借取在印度推行過的經驗，推出「新事業收購」的全新概念，值得大型企業領導人參考。

根基穩固的公司，對一些數位原生公司的急速成長印象深刻，像是亞馬遜（Amazon）、字母公司（Alphabet）與阿里巴巴（Alibaba）等，於是，他們投入龐大的精力與資金，推動數位轉型。其中許多計畫，都是由鬥志旺盛的「內部創業者」（intrapreneur）領導，在既有公司內部創立新的數位事業。內部創業者具備遠見與說服力，能說服他們公司提供早期資金，部分原因是公司領導階層非常希望推動令人驚豔的數位方案。但「內部創業者」模式會有一些阻礙，其中許多人不受認可或未受重視。外部新創公司的計畫與傑出能力，都會接受經驗豐富的創投家評估，並與數百項彼此競爭的投資機會做比較，但內部創業者不必通過嚴苛的市場測試。內部新事業如果獲得初期資金，可能仍要持續艱辛奮鬥，以爭取其他資源（包含資本與人才），並和其他單位競爭，而這些單位也許能創造更多短期利益，在公司內部也更有存在的合理性。既有事業單位對於要將辛苦創造的現金流，分配給前景不明的新奇事業，可能會感到不滿。即使那項新事業真的開始賺錢，可能仍無法在大公司內部得到太多尊重。思考一下：年營收達到一億美元的內部新創公司（對新創公司來說，這是了不起的壯舉，會得到天價估值），在一家一百億美元的公司中，可能只貢獻了漸進成長的1％。如果有一種不同的籌資機制能伸出援手，內部創業者與支持他們的公司就能從中受益，我們稱這種方式為「新事業收購」（venture buyout），簡稱VBO。VBO結構，讓現有公司能善用創投領域裡強大的打造企業生態系統，還能大規模取得創新與財務報酬，而他們的破壞性創新競爭對手，正是靠這些因素而迅速崛起的。VBO的構想，來自我們幾年前至印度進行的實地考察，當時，我們見到許多正加速成長的新創公司，以及幾家大型企業，後者正試圖推出自己的數位內部事業。這兩者在文化、成長取向、領導階層關注重點與進展速度方面，都呈現鮮明對比。自那時起，創投公司General Catalyst決定推出這個新的VBO結構（本文作者之一的赫曼特，擔任這家公司的管理合夥人），他們目前正與一些根基穩固的大公司合作，將這些公司在內部培育的數位事業分拆出去，並迅速擴大它們的規模。VBO在概念上，與1980年代嶄露頭角的「槓桿收購」（leveraged buyout，簡稱LBO）有相似之處。就如同1987年電影《華爾街》（Wall Street）演出的故事，LBO運用新發行的高收益債券，讓金融界人士可以購買公開上市公司流通在外的全部股票。早期許多LBO是「敵意」收購，在這些交易中，潛在買主〔通常被稱為帶有貶意的「企業掠奪者」（corporate raider）〕沒有獲得現任管理階層的同意，就發起收購提案。LBO受到讚譽的是，如果公司內部已變得臃腫且作風官僚，LBO能協助這種公司提高效率、現金流與盈餘。但在幾次備受矚目的破產申請案件後，LBO就不再受到歡迎，那些破產申請案當中，也包括助長LBO風潮的德克索投資銀行（Drexel Burnham Lambert）。但運用財務槓桿，將公司私有化的概念仍然可行，而且成為私募股權產業結構的基礎，這種結構也成為全球經濟中不可或缺的一部分。VBO模式的核心，是讓根基穩固的企業與創投公司合作，分拆出內部的新事業。VBO帶來高風險的成長資本（growth capital），以推動營收加速成長，以及提升單位經濟效益（unit economics），就像LBO運用高收益槓桿資本，來促進現金流與盈餘增加一樣。與LBO以獲利為核心的轉型相比，VBO則以成長為核心來推動轉型，並能借助創投公司的專業知識與經驗，根據成長的各個階段性目標，劃分成數個階段與關卡，來進行投資，就像LBO，也會引進私募股權公司的財政與資本分配紀律。VBO能找出並提供合適的誘因，來吸引能推動新事業成長的創業人才，就像LBO擁有經驗豐富的管理人才，能協助他們的公司確認並獲得營運效率，以及漸進式的營收成長。VBO創造出強大的誘因、途徑與期限，讓新事業得以股票上市或被收購，就像LBO一樣。重要的是，我們相信VBO，與LBO時代不受歡迎的「企業掠奪者」不同，VBO會開創一個與「新事業建設者」（venture builder）合作的新時代。VBO結構另一項較不明顯的好處，是能提供更寬廣的市場觀點。通常，內部新事業會從自己公司的角度來處理問題與機會，受限於由內向外的架構來看待市場機會，而不是由外向內的架構。這些新創事業是為了解決母公司的問題而創立，因此推出的解決方案，可能不符合外部顧客的需求，或是無法擴大應用到外部顧客。相較之下，VBO在創投顧問協助下，也許會打造出更能延伸應用的技術，由於外部資金能讓新事業的身分顯得更獨立，VBO結構可能有助於吸引新顧客，否則這些買家可能會一直懷有戒心。另一個問題是：如果內部新創企業成功了，常會被公司的主要事業吸收回去。雖然這被當成值得慶祝的勝利，卻往往是那項新事業的喪鐘。老派領導人缺乏讓新事業持續成長的遠見、活力或技能，當他們取代推動新事業成長的特立獨行領導人，就會消耗企業的活力與生命力。雖然VBO在概念上簡單明瞭，但公司若想要成立VBO，仍必須克服一些實務上的障礙。在談判籌資的同時，評估企業的價值，可能會很困難做到，因為傳統公司可能會高估自家已建立的價值，同時低估創投公司可增加的價值。現任領導人也許會認為，自己最適合在VBO後接手發展那項新事業；但實務上，創投公司在決定要不要投資時，「是否有權更換既有主管」就是一個判斷標準，而這可能會讓現任主管對VBO這項構想抱持警戒。另外，如果VBO失敗了呢？創投公司習慣押注在高風險的投資組合，能接受任何投資失敗的可能性。但VBO的母公司，對風險的容忍度可能較低。雖然確實有這些挑戰，回報仍然勝過風險。現在為何是創投公司與大型公司高階主管賭一賭VBO的好時機？有一部分答案，在於數位轉型的速度與破壞性。大型公司「現在」就必須創新，但他們用來成立新事業的傳統方法往往窒礙難行。相較之下，由創投資助的新事業不僅動作迅速，也更能發揮想像力，來思考新類型的商業模式、新的顧客體驗、新的生態系統，以及透過人工智慧和機器學習，以充分運用數據資料的新方式。下一個Stripe網路金流服務，是否已在摩根大通（JP Morgan Chase）或美國運通（American Express）中萌芽？萬豪（Marriott）或希爾頓（Hilton）旅館是否已在孕育下一個Airbnb？下一個Lemonade保險公司，是否正躲在全州（Allstate）或Geico保險公司的某處？若真是如此，這種新的金融結構，可提供傳統公司一種新的工具與機制，以培育創新，而且不會太早扼殺、吸收或放棄這些創新，讓他們能充分善用創投業者獨特的技能組合，協助持久且創新的公司成長，並繼續發展。1980年代，本文作者之一的尼汀，在麻省理工學院（MIT）撰寫博士論文，探討伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）為何即使有一些前景看好的內部新創公司，還是難以讓內部創業者成功。即使在當時，克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）都還未開始撰寫破壞式創新，根基穩固的公司容易扼殺創新的陰影就已十分明顯，如同根基穩固植物的陰影，會限制底下幼苗的成長。解決這種問題的一個常用方案，就是建議內部創業者設立「特殊任務小組」（skunkwork），隸屬於既有的組織內部，但實體位置與原有組織分開，而這個概念雖然很有吸引力，成就卻很有限。我們希望VBO，能被視為解決這項問題的另一種方法。這個類型的資金與治理方式，唯有像創投公司這種特別的所有人／合作伙伴才能提供，也許這種方式，比公司試圖為新事業提供的其他保護都更重要。就如1980年代出現LBO一樣，VBO也提供類似的機會，可推動歷久不衰的創新。如果創投公司能將取得的成長資本與擴大規模的教戰手冊，帶給根基穩固公司內部成立的新創事業，就能協助這些傳統組織釋放本身數位企業的全部潛力。可以確定的是，這能為每位參與者帶來雙贏機會。（游樂融譯）