用「熱情」來催動終生學習

領導人都明白終生學習的重要性，尤其在這個充滿變動的時代。然而，多數領導人刺激員工保持學習動力的因素，卻是「你不進步就會失去工作」的恐懼感。這並不正確。我們必須拓寬對「學習」的定義，把創造新知識加進來，而這種學習方法的驅動力是「對新事物的熱情」。不過，天生具有這種特質的員工在美國只有14％，領導人該如何把這種熱情灌注到整個組織？

似乎當今企業界的每個人，都在談論所有員工都應該進行終生學習，以回應我們周遭在技術與策略上的快速變化。但我發現，大多數負責讓員工學習的高階主管與人才管理專業人士，並沒有去思考，真正的學習背後的驅動力為何；「真正的學習」不只是傳遞既有的知識，還要創造新的知識。因此，許多公司錯失激勵員工進行這種學習的機會，而這種學習實際上能協助他們創新，並跟上顧客不斷變化的需求。如今，只是讓員工參與提升技能的計畫是不夠的。這些訓練計畫主要聚焦在分享既有的知識，也就是已經存在的技能。但在快速變遷的世界裡，既有的知識很快就會過時。我們必須拓寬對「學習」的定義，把創造新知識加進來。我們需要行銷人員，去實驗新的社群媒體與分析工具。我們需要工廠工人為「就業殺手」機器人找到新用途。我們需要資訊科技人員，去想出利用人工智慧處理票務的新方法。若要用這個方式發展新知識，就需要大量、持續的努力與工作上的冒險，這些付出遠多於傳統的提升技能計畫。因此，學習者需要更深刻的動機來進行這種學習。但我很少聽到高階主管詢問員工追求終生學習的原因。如果你追問那些高階主管，他們的答案往往是：員工必須終生學習，因為如果不這麼做，當他們現有的技能過時，就會失去工作。因此，高階主管仰賴的動機是恐懼，你對失去工作的恐懼。我和德勤尖端創新中心（Deloitte Center for the Edge）的同事推測，恐懼並非人們學習的最強大動力。我們想知道：究竟是什麼因素促使行銷人員測試駕駛的新工具，讓工廠工人試用機器人，或讓科技人員嘗試運用人工智慧？我們根據多年來對人們工作動機的研究，進行了一項調查，對象是美國來自15個產業、多個工作層級的1,300名全職第一線員工，以了解我們看到極端績效改善時，背後運作的機制是什麼。我們發現，以這種方式學習與成長的員工，往往表現出我們所謂的「探索者的熱情」（passion of the explorer），而非恐懼。這種熱情是強大的學習動機（我的新書《超越恐懼的旅程》（The Journey Beyond Fear）對此有更詳細的探討）。我們在那些接受研究的員工身上觀察到，探索者的熱情有三個關鍵要素：◼ 探索者長期致力要在一個他們有熱情的特定領域裡，創造影響力，包含的領域很廣，可能是工廠工作、金融服務、園藝，或大浪衝浪。◼ 他們在面對意想不到的挑戰時，感到興奮。探索者把這些障礙視為機會，可以學習與創造更大的影響力。其實，如果他們沒有遇到夠多的挑戰，就會感到無聊，然後尋求能給他們更多挑戰的環境。◼ 探索者遇到新的挑戰時，會立刻想要尋找其他能幫助他們更快得到更佳答案的人，與這些人建立關係，以便增加自己的影響力。我們的研究顯示，在這些方面充滿熱情的人，比那些受到恐懼推動去學習的人學得更快。但是，對於希望把這種熱情灌輸給員工的組織領導人來說，這是一個挑戰。我們做的同一項研究顯示，美國員工裡最多只有14％的人，對工作表現出這種熱情。為什麼這個數字這麼低？是否有可能改變他們，把這種熱情灌注給你的員工？還是有些人就是無法擁有這種熱情？我相信，我們都有這種熱情的潛力。去遊樂場看看五、六歲的孩子。他們具備所需的全部元素：好奇心、想像力、創意、願意冒險，以及與他人建立關係。相反地，我認為成年人的這個數字這麼低，是因為我們大多數人都被勸阻，不要去追求一些人類本質的東西，這樣我們才能融入那些想讓我們成為機器裡齒輪的機構，嚴格遵守流程手冊，做得更快、更便宜。這是因為一直以來，雇主都對這種形式的熱情抱持懷疑。熱情的探索者會問太多問題，他們會偏離指定的劇本，而且冒太多風險。以我認識的一個人為例，她在一家大型汽車公司的採購部門工作。她很有興趣改善公司的供應鏈網路，於是建立並開始測試一項評估供應商可靠度的新登記表格。結果，她因為沒有採用制式的採購表格而被開除。世界各地的大型機構，都是由可擴展效率模式來推動運作，在這個模式下，成功的關鍵是更快速、更便宜地做事。挑戰在於，只有在預先知道各種情況的穩定環境下，嚴格指定的流程才會有效率。在一個不確定性不斷提高、快速變化的世界，第一線員工發現要耗費更多的時間與精力，因為他們不得不偏離嚴格指定的流程，因此可擴展效率變得愈來愈缺乏效率。不過，一旦我們明白探索者熱情的重要性，就能了解我們必須轉變，從可擴展效率轉為「可擴展學習」（scalable learning），也就是把重點從執行例行任務，轉為協助所有人一起更快速地學習。若要做到這一點，我們必須重新設計商業實務與工作環境，以培養我們所有員工的探索者熱情，而不只是研究實驗室或創新中心裡員工的探索者熱情。要做到這點，首先要找出業務中面臨重大績效問題的一個部分，並找到方法來協助員工開始處理從未處理過的問題。例如，Quest Diagnostics的電話客服中心，在營運上遇到嚴重的顧客不滿。公司鼓勵客服中心員工與資訊科技部門合作，設法將許多耗費他們大量時間與注意力的例行任務，用自動化方式執行。隨著員工的工作量能得到釋放，公司鼓勵他們聚焦在顧客提出的更具挑戰性的問題上，並提出更有創意的做法，可為顧客帶來更高的價值。結果，顧客滿意度大幅提高，客服中心員工也更興奮感受到自己增加價值的能力，探索者熱情已經開始浮現。培養探索者熱情，能讓組織在一個全新的層次上進行創新思考。用這種方式保有我們人性的機構，可激發所有員工進行更強大形式的學習，這將帶來成倍擴大的機會。不過，若要運用這個機會，我們就必須超越恐懼，找到並培養我們所有人心中等待發現的探索者熱情。（王怡棻譯）