看清管理實務對併購造成的影響

最近一項研究，為了調查管理實務對重要營運的成果，如併購和財務績效，到底會有什麼影響，於是對35,000家製造工廠進行分析。結果發現兩種趨勢：管理實務結構化程度較高的工廠，收購結構化程度較低的工廠的機率較高；被收購的工廠開始採用收購方的管理實務，因而帶來強健而正向的經營成果。由此可見，即使沒有併購案來催化各項改善，建立更結構化的管理實務，都有助於提升價值。

一般認為，優良的管理造就優良的企業，但實際上，要量化管理實務對重要營運成果的影響，如併購和財務績效，通常是說起來容易、做起來困難。為了克服這項挑戰，我們運用美國人口普查局（U.S. Census Bureau）2010年度「管理與組織實務調查」（Management and Organizational Practices Survey）的數據來進行研究（在我們的研究展開之時，這是可取得的最新版本數據）。這項調查把超過35,000家製造工廠的管理實務加以量化，一定程度呈現了這些公司的內部作業狀況，達到其他產業難以呈現的程度。雖然管理是極為主觀而難以衡量的，但這項調查運用一系列嚴謹的問題，來判斷那些公司管理實務的結構化程度；這些提問檢視的領域包括：經理人追蹤員工績效的持續程度、他們是否運用這些數據來改善自身的實務、生產目標如何訂定，以及經理人是否採用標準化的誘因獎勵制度等。以下是幾個調查問題的範例：◼ 你的機構追蹤多少項關鍵績效指標（key performance indicator，KPI）？◼ 你的機構訂定生產目標時採用的時間架構為何？◼ 你的機構對非管理職員工發放績效獎金的依據為何？一般來說，我們對「較結構化的管理實務」的定義，是較具體、正式、頻繁或有明文規定的管理實務。我們把調查問卷裡每個多選項問題的質性答案，轉化為介於0與1之間的分數，以反映答案所顯示的實務結構化程度。例如，針對「當生產流程出現問題，你的機構會怎麼處理？」這個問題，答案選項為：（1）不採取任何行動；（2）我們會解決那個問題，但不會採取進一步的行動；（3）我們會解決那個問題，也會採取行動，以防止同樣的問題再度發生；（4）我們會解決那個問題，也會採取行動，以防止同樣的問題再度發生，而且會實施持續改善流程，以預防這類問題發生。在這個例子裡，答案（1）到（4）得到的分數分別是0、1/3、2/3和1。我們能夠藉此用分數來界定每座工廠在各個調查問題上的績效，然後計算平均分數，做為整體管理分數。接下來，我們運用美國人口普查局的長期企業資料庫，追蹤管理實務調查中那些公司的合併、收購與部分所有權移轉等活動（部分所有權移轉，是指一家公司只取得目標工廠的一部分）。這個資料庫也納入每一家工廠的銷售、員工人數和資產等資訊，因此，我們能夠更細緻地衡量工廠的績效和生產力，細緻程度高於股價或淨利等傳統衡量指標。我們也檢視我們稱為「標準化附加價值」（normalized value added）這項指標，也就是工廠的出貨價值減去勞工與原料成本，類似傳統的獲利能力衡量指標。那麼，我們的研究有什麼發現？首先，即使在排除生產力這個變數的影響之後，管理分數高出一個標準差的公司，成為收購者的機率高出7.5％；而管理分數低於一個標準差的工廠，成為收購目標的機率高出2.8％。換句話說，管理實務結構化程度較高的公司，比較有可能收購管理實務結構化程度較低的公司。我們也觀察到「外溢效應」（spillover effect），這是指，在管理實務結構化程度較高的公司，收購結構化程度較低的工廠之後，被收購的工廠也會開始採用較為結構化的管理實務，看起來更類似收購者的管理實務。具體來說，我們發現，工廠被收購後，管理分數平均提高26％。此外我們發現，這種效應不只出現在整體管理分數上，也出現在個別管理實務類型，例如KPI追蹤、目標設定和誘因獎勵等制度。第二，我們的分析顯示，目標工廠被收購，並開始採用結構化程度較高的管理實務時，通常會在許多有關生產力與附加價值的衡量指標上，績效出現提升，而這顯示，收購通常能為被收購工廠帶來強健而正向的經營成果。例如，管理分數在收購後提高一個標準差的工廠，生產力提高3.3％，而每名員工的附加價值、每工時的附加價值和獲利率，分別提高3.13％、4.19％與1.16％。的確，購併的整合過程難免會遇到挑戰。不同的文化和規範彼此衝突，權力結構必須重新調整，就連兩家組織的核心價值觀，有時候也可能感覺格格不入。但我們的研究所發現強調的，是管理外溢效應有很大的潛力，可為目標公司增加價值，並改善管理實務。此外，我們的研究也顯示，不管任何公司，即使沒有併購案來催化各項改善，建立更結構化的管理實務都有助於提升價值，並在各種衡量成功的指標上，改善營運成效。（周宜芳譯）