應該給海外業務團隊多少自主權？

古云：「將在外，君命有所不受。」表達將士在遠征的第一線應有足夠的自主權，及時分析戰情調整策略，在某種程度上不受君王掌控。商場如戰場，拓展全球業務的領導人，與海外事業團隊的負責人之間，也有類似的情況。如果過度掌控，怕延宕時機、阻礙效率；若過度放鬆，又擔心他們與母公司脫鉤，帶來品管問題、制度問題等等。在放與不放之間，領導人拿捏的界線何在？

企業擴張進軍國際市場時，母國總部的領導人應該給予在地團隊多高的自主權？過度嚴格掌控海外事業單位，可能會妨礙他們的營運效率和決策成效，但是，給予過多自主權也可能造成反效果，導致產生品質問題、行事不一致、工作重複，還有許多其他挑戰。

為了探究這個棘手的問題，我的同事和我對全球各地的多國籍企業高階主管進行一百多次深度訪談。我們詢問他們如何在組織裡達成這個平衡，並確認出三個問題，領導人在決定什麼才是支援國際團隊、與他們協同合作的最佳做法時，應該要問這三個問題。

第一個要問的關鍵問題是，你的企業營運所在的產業，在這個新市場裡一直以來的成長步調有多快？步調快速的產業通常需要較快的決策速度，以回應迅速演變發展的機會和威脅，因此這些產業的團隊通常能受惠於較多的自主權。

例如，我們的訪談顯示，在科技產業，中國顧客對於新產品推出上市、功能增加和更新速度的期望，高於全球其他市場。因此，若要在這個領域競爭，企業必須動作迅速，否則就有落後的風險。中國的叫車龍頭行動應用程式「滴滴出行」在公司成立三個月之後，就推出核心產品，遠比其他市場中類似產品的推出速度快得多。

若想在這樣的市場裡成功，一個對多國籍企業有益的做法，就是給予在地團隊很大的自主空間，以回應變化快速的需求和競爭情勢。例如，印度行動廣告公司InMobi擴張進入中國市場時，給予中國事業單位的自主權，遠多於其他地區團隊：所有其他的國際團隊都與一個以印度為總部的產品團隊合作，但是中國的事業單位有自己的產品團隊。此外，在地的行銷、銷售、財務與許多其他部門，都是直接向中國團隊的總經理報告，而不是對總部報告。這樣的安排，讓InMobi能夠以像新創公司那樣的速度和敏捷程度行動，最後得以和超過三萬個在地行動應用程式成為合作伙伴，成為中國最大的獨立行動廣告網。