寶僑如何擴大轉型式創新的規模

在成熟的產業，公司要創造成長，一直是個艱難的挑戰。漸進式創新於事無補，唯一可靠的方法就是做出轉型式創新，並擴大這些創新的規模。本文以寶僑公司的電動牙刷Oral-B iO與好自在液體衛生棉為例，提出一個轉型式創新的操作指南。

對於身處成熟產業的大企業而言，比如消費品領域的寶僑（Procter & Gamble）、消費電子領域的蘋果（Apple）、雲端軟體領域的Adobe，推動成長是一個長期的挑戰。藉由收購來成長一直是個選項，但許多公司很快就發現，這個做法的成本大於效益。

大家都知道，要維持市場領導地位，唯一可靠的途徑就是「轉型式創新」（transformational innovation）：對產品與服務做出重大改變，進而大幅改善性能、提供新類型的價值、解決長期存在的取捨問題，以及／或是徹底降低製造成本，藉此重新定義顧客的期望。寶僑的汰漬洗衣膠囊（Tide Pods）、蘋果的iPod，以及Adobe的訂閱軟體即服務（software as a service, SaaS）就是這樣的例子。

但這種類型的創新不僅難以想像，也非常難以開發和擴大規模。即便公司投入資源研發轉型式創新，推出的專案具備令人信服的價值主張，也時常在擴大階段就終止這些專案，因為這些公司並不願意投入必要的資源。許多公司投入資源，想擴大高賭注創新專案的規模，最後卻是失敗告終。

〈雙元組織〉（The Ambidextrous Organization，刊登於《哈佛商業評論》英文版2004年4月號），與〈寶僑推升三倍創新力〉（How P&G Tripled Its Innovation Success Rate，請見本刊2011年6月號）等文章勾勒了一個解決企業發展所遭遇挑戰的方法：大企業應該將創新單位從核心事業分離出來，而且核心事業的高階主管應該與這些新單位維持策略綜效，但將雙方的激勵措施與文化分離開來。研究顯示，相較於完全整合與完全分離的組織結構，這種雙元組織在實現轉型式創新方面的成效高出90％。但事實證明，在雙元模式中很難擴大規模。我們在研究與從事企業創新時，一再發現企業很難在核心事業與轉型式計畫間分配領導階層的注意力、人員、資金與其他資源。