探索三種組織學習之道

組織學習是近年來許多高階主管非常熱衷的目標，甚至還專門設置類似「學習領導人」的職位來帶領員工學習成長。不過，學習領導人的努力往往不盡人意。本文提出三種學習方法，學習領導人應該根據公司的現況來採取適合的做法，才能發揮最大的學習效果。

過去25年來，高階主管變得熱切提倡學習，把學習稱為迫切的任務、職涯的保險，以及唯一的競爭優勢來源。這種熱情其來有自：對大多數企業來說，必須培養新的技能、知識和心態，才能完成關鍵的策略性任務，不論這些任務是要度過全球危機和前所未見的產業變化、應付生成式AI的崛起、推動創新，還是吸引與留住人才、建立包容性職場、正向改變社會。

事實上，愈來愈多企業領導人開始大膽承諾：他們公司不只是製造利潤的機器，也是致力於社會影響力和成員福祉的社群。學習對履行這種承諾非常重要，尤其是現在這個年代，人才爭相湧向主動提升員工技能並支援員工發展的組織。對學習有承諾，組織才可能更有效率、也更有人性。

學習的重要性與日俱增，代表有一種新形態的高階領導人即將出現，我稱之為「學習領導人」（leaders of learning）。他們可能是學習長、學習和發展主管、人才和組織發展主管，在有些公司也可能是人資長或人事長。他們不但向公司、也向員工提倡學習、安排學習、制定學習策略，以及實行學習計畫。

但是，他們的許多努力卻不如人意。這類計畫是否會長期改變個人或組織，學術研究沒有一致的證據。我遇過許多高階主管對學習做出公開承諾，私底下卻懷疑公司學習計畫的品質和效用。我經常聽到他們說：「我怎麼知道這對我們公司的轉型有影響？」而員工也心存疑慮，經常抱怨：「主管沒有真的關心我的學習，他只關心結果。」