領導人應善用自己的「比較優勢」

總被無盡的待辦清單壓得喘不過氣？你需要釋放時間、打造具有影響力的行事曆！與其追求面面俱到，不如專注於只有你能完成的任務。一個優秀的領導人，不是單打獨鬥的英雄，而是懂得適度授權、發揮團隊力量的領航員。

領導工作千頭萬緒，常讓人不知從何開始。其實，領導人，特別是身負變革重任的領導人，要將自己寶貴的時間，投入沒有人能像自己做得這麼好的事，也就是自己具有「比較優勢」的事項。

寶僑（Procter & Gamble）前執行長賴夫利（A.G. Lafley）便是一個將自己的「比較優勢」發揮得淋漓盡致的例子。賴夫利在2000年和2015年間兩度擔任寶僑執行長，帶領寶僑轉虧為盈。他把一般認為執行長必須親自處理的工作，包括與投資人互動和對外活動等，交給擅長的同事來處理。他自己則親身參與當時寶僑最需要的——創新，因為他很清楚寶僑當時已因為不創新而失去成長的動能，而創新是他擅長的。他堅持參與與消費者的互動，並建立了將消費者洞見轉化為商品的完整流程；同時他也明白寶僑需要從外部引進更多創新，因此在該公司的「連結＋開發」（Connect+Develop）網站上徵求新構想。賴夫利運用他的比較優勢成功地將寶僑轉型（見〈事「不必」躬親的領導人〉）。

另一個區分領導力高下的是，處理複雜問題的能力。複雜問題的特色包括：不可預測、缺乏明確的解決方案，以及涉及各種不同利害關係人。舉例來說，2015年，印度的監管機關指出，雀巢在該國銷售額占30％的美極速食麵，它的鉛和味精含量都超標；儘管雀巢自家的測試顯示產品安全無虞，但媒體很快將此問題炒作成全國性的議題，威脅到雀巢在印度的業務。印度雀巢首先釐清問題的本質，他們了解到，這問題部分是因為民族主義者不樂見外國品牌太受歡迎，印度雀巢於是調整解決的策略到政治社會的層次。接著雀巢建立蒐集內外部意見的機制，以掌握不可預測的變化。最後，雀巢擴大和利害關人互動的範圍，包括監管機關、消費者、零售商、媒體和輿論領袖，終於讓美極得以重返印度市場（見〈問題是「繁複」還是「複雜」？〉）。