別拖慢高績效員工！照顧「後段班」更要拉抬頂尖人才

許多公司花費許多力氣協助低績效的員工，主管忙著盯進度、指導「後段班」員工，反而沒有時間幫助優秀人才成長。這樣的文化讓頂尖員工心灰意冷，最後選擇離職；不如採取另一種方式，既能留住最優秀的員工，也讓盡可能讓更多人提升。主管可以從三件事開始做起：減少不必要的會議；定期衡量團隊的積極程度；聚焦於指導高影響力的技能。

艾洛蒂（Élodie）是一家科技公司的高層領導人，有個年幼的孩子和也在工作的先生。她有兩類特別傑出的技能組合：領導力與協作解決問題的能力。正因如此，她被視為公司採取重大新措施時不可或缺的人物。

績效如此亮眼，她得到什麼回報？

除此之外，領導也變得愈來愈困難。技能缺口、忠誠度下降、動盪加劇、員工期望提高，這些都加重了領導人的負擔，到了讓領導人倦怠感更嚴重的地步。艾洛蒂對抗倦怠幾個月後，儘管公司採取了所有挽留人才的標準措施，她還是辭職了。那麼，為什麼目前嘗試的做法行不通？

由於許多原因，也正如我們在《引爆組織動能》（Primed to Perform）一書中所描述，許多公司建立的企業文化注重控制低績效人員的產出，而不是培養與發揮每個人的技能。以任務管理會議為例，你會審視有哪些任務亮紅燈（有問題）、黃燈或綠燈。這個會議是為誰召開？目的通常是為了確保績效不佳的人員能夠完成最低限度的工作。但是，這麼做是否能幫助低績效人員進步？還有，這是運用高績效人員時間的最佳方式嗎？這兩個答案，通常都是「否」。

或者仔細想一想傳統的年度績效評量，目的通常是讓低績效員工感到恐懼，而不是幫助高績效員工更加卓越（後者反而是要靠持續的人才發展教練指導來達成）。僵化的目標設定與核准、強制性的培訓計畫、鉅細靡遺的程序指南─—這些流程都無法幫助最有價值的同事加速成長。