現在是策略休眠的時刻嗎？

面對政治與政策的輪番驟變，企業領導人時常採取退出市場、發聲捍衛、屈膝表忠等做法，但其實還有更好的選擇：策略休眠。它包含3大要素：保留核心能力、分析政治風險，以及低調行事。作者透過各國著名的案例，說明企業如何成功應對變局，迅速重啟成長。

1919年，美國國會通過一項憲法修正案，明令禁止釀造、銷售、運輸酒類飲品。不出所料，這項禁酒令重創了美國的釀酒業。1915年，全美有超過1,300家釀酒廠在營運。禁酒令生效後，存活下來的不到100家。然而，其中幾家熬過風暴的廠商，至今仍然是業界的代表品牌，例如Anheuser-Busch、Coors、Miller、Pabst、Yuengling。

這些企業之所以能存活下來，是因為它們實踐了我所謂的「策略休眠」（strategic hibernation）概念。這是一種有計畫的退守，讓公司在政治與文化環境不利的時期，保留實現公司使命不可或缺的能力，並在情勢好轉時迅速重啟發展。例如，某些啤酒廠利用既有的設備來生產軟性飲料、麥芽萃取物，甚至是染料（一次大戰後短缺）。Anheuser-Busch銷售數十種非酒精的產品，包括嬰兒配方奶粉和冰淇淋。Miller生產「類啤酒」飲料Vivo、軟性飲料、麥芽奶。禁酒令解除後，這些釀酒廠便迅速強勢回歸酒類市場。

在當前這個經濟動盪的時代，企業領導人發現自己在貿易、氣候變遷、多元包容等議題，都得面對監管措施的劇變。這些高階主管要度過難關，不妨檢視以往企業如何成功因應劇烈的政治變革，例如小布希（George W. Bush）時代幹細胞研究限令下的生技公司、1980年代起受到嚴格監管的印度銀行，以及習近平執政下的中國科技公司。