重塑協議之道：走出企業談判死胡同

大型組織的談判並不容易。一方面，為避免談判人員與企業的利益不一致，其權限常被加以限縮；另一方面，談判人員需與公司各方內部關係人來回協商，取得共識耗時費力。關鍵在於，企業應將談判人員視作問題解決者，賦予其籌碼促成有創意的取捨，才能收穫更有價值的協議成果。

大型組織的複雜談判常常會失敗收場，原因不在於談判人員缺乏相關經驗或技能，而是他們一方面受限於兩項結構性挑戰，亦即「代理」（agency）和「共識」（alignment），另一方面也受限於組織處理這些挑戰的方式。這些問題會消耗稀少的資源，使深具潛力的協議失去價值，甚至讓最老練的談判人員也顯得無能為力。

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問題：大企業在談判時往往無法取得最大價值，因為談判人員會陷入兩個結構性陷阱，一是「代理」，談判人員的誘因不同於公司的誘因；二是「共識」，利害關係人的預先批准會把協議鎖死在僵化、只有最低限度共識的條款上。

解方：企業應該將談判人員的角色重新界定為問題解決者，意思是，以持續協商取代預先建立共識，並將協議審查委員會轉型為協議價值委員會，讓談判人員有更多籌碼，並促成有創意的取捨。

後續步驟：高階主管可以加快交易速度，並達成更好的結果，方法是，釐清哪些議題值得談判；賦能談判人員，讓他們能夠探索解決方案，而不是為各種讓步辯護；以及建立跨部門的平台，來協助創造價值。

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之所以出現「代理」問題，是因為談判人員雖然代表所屬組織行事，但他們的誘因和風險承受能力可能與公司不完全相符。銷售談判人員可能認為，任何協議都好過沒有協議，因為只要達成銷售協議，就能提高他們的佣金或獎金；由於需要同時應付數十家供應商的採購主管，因此可能迫於時間壓力而迅速達成協議，而不是爭取更好的條款。為了避免這種不如預期的結果，許多組織會限縮談判人員的權限，迫使他們必須反覆向上級尋求批准，才能夠做出更多讓步。這會減慢談判的速度，損害談判人員的可信度，並剝奪他們在談判桌上發揮創意解決問題的能力。到最後，一線談判人員常常覺得自己更像傳令，而非談判人員。