讓好服務變成好生意

為取得最高獲利，應強化「服務─利潤鏈」的各個環節：內部服務品質影響員工滿意度、滿意度影響忠誠度、忠誠度影響生產力、生產力影響外部服務價值、外部服務價值影響顧客滿意度、滿意度影響忠誠度、忠誠度影響成長與獲利。

（編按：本文以簡單、細緻，且思慮極為周密的方式，解說如何在服務業創造獲利。最初發表於1994 年，但今日讀來仍一樣有價值，是一篇長期暢銷之作。）

傑出服務組織的最高階主管，很少花時間去設定利潤目標或聚焦市占率，儘管這些是1970 與1980 年代的管理圭臬。他們了解，在服務新經濟中，第一線工作者與顧客才是管理階層應關注的核心。成功的服務業經理人特別留心這個新服務典範中，帶動獲利的各項因素：對員工的投資、支援第一線工作者的科技、更優質的召募與訓練實務、與績效掛鉤的各階層員工薪酬。他們展現美國企業罕見的領導人願景：組織的「精神性光澤」（patina of spirituality）、「瑣事的重要性」。

包括第一銀行（Banc One）、財捷（Intuit）、西南航空（Southwest Airlines）、威務（ServiceMaster）、聯合服務汽車協會（USAA）、塔可鐘（Taco Bell）、MCI，愈來愈多公司知道，如果要做到員工與顧客至上，管理與衡量成功的方式也會跟著全盤改變。服務新經濟需要創新的衡量技巧。這些技巧測量員工滿意度、忠誠度與生產力，對公司產品與服務價值的影響，因此經理人可據以建立顧客滿意與忠誠，並評量獲利與成長因此所受到的影響。其實，忠誠顧客的終生價值相當可觀，尤其在保有顧客及重複購買相關產品之外，還要加上推薦其他顧客購買的貢獻。例如，忠誠的披薩消費者對營收的終生貢獻可能有八千美元，凱迪拉克（Cadillac）車主是332,000 美元，而購買商用客機的企業客戶，則可能高達數十億美元。