分享工作知識，虛擬團隊能做更好

在普通的工作環境中，期望員工相互分享知識是有困難的。作者團隊進行一項研究：主管主動打破人際隔閡，安排指導會議，以及給予激勵誘因，比照這兩種做法，會對合作同事的績效產生什麼影響。研究顯示，獲得安排指導會議的小組，業績成長會高於接受激勵措施的小組。而在遠距工作的情況中，溝通應用程式則能產生推波助瀾的功效。

雖然許多科技公司宣布，員工未來仍能維持遠距工作，但一些公司領導人如摩根大通（JPMorgan）的傑米．戴蒙（Jamie Dimon）等，已經要求員工回到辦公室工作。他們對遠距工作的擔憂，主要重點在於同事不容易互相分享知識與經驗。對許多公司來說，這種分享很有價值，能夠傳播最佳實務，讓那些摸索前進的人能尋求幫助。人們往往認為，遠距工作不利於員工分享知識和經驗。但我們已發現，一些可促進這種分享的成功實務做法，也能夠應用在遠距團隊，而且成效或許更好。

我們在最近一次實驗裡，著手測試經理人可以如何促進同事之間的知識分享，並量化這對公司盈虧的影響。我們與一家集客式（inbound）銷售電話客服中心合作，這家客服中心收集內部每一名銷售人員的個人化銷售生產力資料。我們的研究是基於這個事實：雖然工作場所使用科技有巨大進步，但帕雷托原則（Pareto Principle，20％的工作者創造80％的營收）至今仍適用。我們想知道的是：如果績效最好的員工已發展出最佳實務，他們是否能成功地與其他人分享這些知識？如果能夠，什麼阻止了他們很自然地分享？

有幾個合理的解釋可說明，為什麼高績效員工的深入見解，無法傳播到整個團隊。有一個觀點（這可能是經濟學家下意識反應的觀點），就是銷售人員傾向與人競爭，沒有分享資訊的誘因。根據這個觀點，公司必須給予高績效員工明確的誘因，才能讓他們願意分享知識。另一種觀點認為，人類具有社會性，如果有人詢問，他們就會熱切分享自己的知識與經驗。如果是這樣，有一些社會障礙就會阻止低績效同事向同儕尋求幫助。或許是因為他們不想表現出弱點，或是他們想自己找出做事的方法。無論是哪一種情況，經理人都必須找出方法，鼓勵他們向同儕求助。這兩種解釋可能都有優點，這意味著這群人既需要促成分享的誘因，也需要尋求幫助的途徑。