你的策略欠缺遠見？你的遠見欠缺策略？

遠見和策略本是一體，但1990年代以降，它們逐漸分家，以致時常出現沒有策略的遠見、沒有遠見的策略，阻礙企業成長。當今的領導人需要一套「策略性遠見」的方法，引導企業重新結合遠見和策略，取得最大的綜效。

我最近和一家大型企業的執行長坐下來討論，他問了一個奇特的問題：我是比較喜歡有一顆水晶球，總是向我顯示未來，還是比較喜歡有一副棋盤，總是告訴我正確的策略？他是敏銳、好奇、喜歡辯論和思考的人，但在這一天，他正在思索一個緊迫的問題。

雖然該公司無疑領先競爭對手，但執行長對外部破壞者愈來愈感到憂慮。他擔心自己的領導團隊思慮不夠廣泛，沒有充分了解塑造社會的總體力量最後會如何衝擊商業環境。經理人沒有提出大膽的新構想，他們處在人工智慧（AI）、通貨膨脹和後疫情時代勞動力等帶來的所有不確定性之中，不願意在策略上冒險。

與此同時，該公司已經變得善於執行策略──測試競爭對手的反應、選擇新的科技供應商、建立某些能力──但他們只是在追求漸進式的勝利。整家公司的經理人都不願意用遠見來規畫幾個季度以後的未來，擔心今天做的任何決策到了明天可能是錯的。

執行長力促我和他辯論。哪一種比較好？預見未來的能力，還是制定和執行正確策略的能力？我告訴他，有一個顯而易見的答案。策略和遠見曾經是同一個領域，它們應該重新合而為一。

在1980年代和1990年代，目光長遠的企業將策略和遠見視為一股強大的雙重力量，它提供具有數據支持的量化模型，以令人信服的方式描述合理可信的未來，還做出具有充分依據的選擇，藉此指引領導人展望未來，以保持競爭力。它的目標是提供一個有憑有據的長期觀點，在關鍵主題上達成共識，並讓領導人進行共同對話，討論各種未來可能情境。