告別低資本時代！守住底線、兼顧訴求，重回價值導向管理

在資本日益昂貴的當下，過去以利害關係人為優先（如偏重ESG）的管理模式已漸難以為繼，企業必須重回以創造股東價值為優先的管理模式，並透過設定主導目標、明確劃分軟硬約束條件，如此才能選出合理的策略方案，並落實應有的問責。

過去20年來，股東價值導向的管理模式逐漸式微。許多人認為，這種模式與社會關切的重點脫節，尤其是各界愈來愈重視的環境、社會與治理（ESG）議題。也有人認為，這種模式與其他利害關係人的利益並不相容。取而代之的是，許多企業開始採用利害關係人導向或目的導向模式，希望同時兼顧員工、顧客、社群、環境、股東的利益。

這一轉變，正好發生在資本市場格外寬容的時期。全球金融危機後的10年間，資本成本降到歷史低點，減輕了資本配置不當的後果，也掩蓋了策略選擇中必然涉及的取捨。成長掩蓋了報酬偏低的問題；績效不佳也得到包容；企業原本應該嚴格檢驗每個可能方案能否創造價值，但這套把關機制已經鬆動。

這些做法帶來的結果，頂多只能說好壞參半。星巴克（Starbucks）曾快速展店，雖然提升了營收，卻稀釋了投入資本報酬率（returns on invested capital, ROIC），後來不得不關閉績效不佳的門市，重新專注於獲利型成長。法國食品巨擘達能（Danone）大力推動目的導向的治理模式，但在績效長期落後同業後，股東壓力迫使公司更換領導階層。在這兩個案例中，核心問題都不在於抱負或利害關係人，而是資本配置缺乏明確的報酬門檻。如今，資本成本正逐步回歸歷史常態（參見邊欄「資本成本回歸正常水準」），企業比較不願意考慮無法創造價值的選項。以前看似還能承受的取捨，如今變得難以為繼；而如此一來，企業如果缺乏一致的主導目標，付出的代價只會愈來愈高。