決策不斷層，長字輩領導接軌下一級

由長字輩主管制定企業策略，似乎是天經地義，但結果往往是策略無法落實，公司成長受限。更好的做法是，讓長字輩主管的下一個層級也一起參與策略制定、培養他們的策略判斷力、讓他們的行動能夠符合策略，以及建立強大的連結機制。

「約翰」（John）是一家媒體公司的執行長，在與我合作初期，他邀請我旁聽他如何向20位高階主管揭示公司策略。他的敘述引人入勝——清楚闡述變革的必要性，對宏遠的抱負充滿信心，優先事項的鋪陳也很有說服力。會議氣氛十分正面，許多人在他勾勒各項策略主軸時都頻頻點頭。他話中隱含的指示也明確無誤：理解邏輯，提出澄清問題，然後著手執行。

約翰離開後，我蒐集大家的意見，很快就發現大家的共識與信心低於我的預期。一位區域主管解釋道，獎勵制度鼓勵的還是那些傳統的活動。一位職能主管指出，該策略沒有針對幾項公司還缺乏的能力提出對策。另一位主管坦承，雖然他認同這項策略，但是不清楚自己應該做出哪些改變。

我認得這個熟悉的模式：策略失敗時，大家會怪罪長字輩主管表達有欠清晰或是缺乏貫徹力，指責中階主管阻礙進展，或是責備第一線員工沒有善盡職責。然而，真正影響策略成敗的力量通常在另一個完全不同的群體身上：延伸領導團隊（extended leadership team, ELT），也就是長字輩主管的下一個層級，包括事業單位總經理、區域執行長與職能主管。

這些領導人每天都要決定，哪些客戶要優先、要建立哪些能力、資源要分配到哪裡，以及要調整哪些行之已久的活動和流程。然而，這群人常被視為策略的接受者，而非策略的擘畫者。結果可想而知：在董事會層級看起來協調一致的策略，到下一層級、乃至再往下各層級都成效不彰。